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Seconda parte – L’INDUSTRIA E LE SUE RISORSE
L'EVOLUZIONE DEL SETTORE
Capitolo 4 – La mappa delle aziende
Risorse per una sfida strategica

Può apparire forse prematuro trarre indicazioni d'ordine strutturale da processi di recente avvio e quindi in corso di consolidamento, ma sembra quanto meno funzionale all'osservazione dei cambiamenti in atto rilevare la concomitanza della prevalente adozione di una forma giuridica come quella delle società di capitali rispetto ad altre vesti "semplificate" con l'intervenuta disponibilità di nuovi e più evoluti strumenti d'incentivazione e agevolazione con l'entrata a regime di tax credit e tax shelter. Le opportunità di ricorso alla leva fiscale generano in effetti una pressoché connaturata domanda di efficienza, trasparenza e conformità ai principi di sana amministrazione, anche perché possono riflettersi in una superiore affidabilità di rapporti con gli eventuali partner finanziari e creditizi. Una conferma indiretta alla contemporaneità di alcuni fenomeni del cambiamento in atto emerge per esempio - come si illustra in un capitolo successivo - dai bilanci dell'Enpals (Ente Nazionale di Previdenza e Assistenza per i Lavoratori dello Spettacolo e dello Sport Professionistico, l'ente mutualistico del settore), che riportano i numeri della crescente iscrizione ai propri ruoli, nell'ultimo biennio, di imprese cinematografiche, tenute a versare gli oneri sociali legati a ogni prestazione di lavoro, e di addetti a nome dei quali la stessa contribuzione deve essere effettuata. Nell'interrelazione che corre tra sfide da affrontare e opportunità da cogliere per conseguirle si potrebbe quindi desumere quale nota sostanziale - nelle prospettive di analisi offerte dalla cosiddetta metodologia Rbv (Resource Based View) - la capacità degli operatori di rispondere in misura positiva a questa prima fase del processo di sviluppo. Ogni ulteriore valutazione, più approfondita, è tuttavia in stretta dipendenza dell'altra parte del percorso da compiere; quella ancora più importante che si traduce appunto nella sfida di acquisire effettivi e stabili vantaggi competitivi3.

3A definire il modello d'analisi Rbv contribuisce la citazione di un'approfondita ricerca che Carlo Boschetti, docente di Strategia d'impresa alla facoltà di Economia dell'Università di Bologna, ha condotto con la stessa metodologia sul cinema italiano: Risorse e strategia d'impresa. Il caso delle imprese cinematografiche (Il Mulino, Collana Studi e Ricerche, Bologna 1999, 275 pagine). Scrive Boschetti: «È denominato Rbv (Resource Based View of the Firm) il ricco filone di ricerca sviluppatosi negli anni Novanta che ha riportato l'attenzione degli studi di strategia d'impresa sulla singola azienda, dopo un decennio di studi caratterizzati dall'impronta di derivazione economico-industriale determinata dal lavoro di Michael Porter (Competitive Strategy, New York, The Free Press, 1980; edizione italiana La strategia competitiva, Bologna, Tipografia Compositori, 1982; poi Competitive Advantage, New York, The Free Press, 1985; edizione italiana Il vantaggio competitivo, Milano, Edizioni Comunità, 1987) sulla strategia competitiva, prevalentemente focalizzato sulle determinanti di settore. La Rbv si è rivolta invece all'osservazione dei legami esistenti tra la specificità delle risorse e delle competenze dell'impresa e la presenza di un suo vantaggio competitivo sostenibile, che sia cioè in grado di spiegare performance superiori ai concorrenti e nel contempo non sia da questi ultimi facilmente replicabile». I principali ispiratori del modello di analisi Rbv sono considerati i docenti statunitensi Birger Wernerfelt (A Resource-Based View of the Firm, in «Strategic Management», 5, 1984) e Jay Barney (Strategic Factor Markets: Expectations, Luck and Business Strategy, in «Management science», 32, 1986).

 

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